物流企业遭遇年年招标压价，怎么破？

物流老板最头疼的一件事情莫过于年底甲方的招标压价！上游货主企业每年都要进行一次承运商招标，以选择更好的承运商和更低的费用！

为什么甲方要这么做？

为什么甲方要这样做？原因有四：首先，供需关系不平衡。物流服务市场供给过剩，物流企业处于绝对的过剩地位，僧多粥少，甲方有充足的选择空间，优中选优。但这是行业大环境，物流企业无法改变。

其次，物流企业物流服务同质化程度高，缺乏特色，导致甲方可以很轻易的找到同类服务替代者。这是甲方每年进行重新招标的根本目的。

第三，虽然物流企业提供了差异化的服务，但甲方没有感受到物流企业差异性的价值。这主要是因为物流企业提供的服务和甲方的需求不匹配或者匹配度低。

第四，供应链链主企业对物流的价值重视不够，简单粗暴的压缩物流费用。

物流企业抱怨大环境问题于事无补，物流企业老板要思考自己该做些什么，使自己公司能够脱颖而出。供应链链主企业要重视挖掘物流的价值。

怎么解决这个矛盾？

对于物流企业来说，既然主要的问题在服务的同质化和低价值上，那物流如何才能做出有特色、有差异化的价值和服务？总的原则：做甲方真正需要和在乎的东西，才是价值。

甲方在意什么？无外乎这4点：与你合作，是否更有利于自身业务效率的提升；是否更有利于总体运营成本的降低；是否有利于自有品牌的维护和提升；是否能够带来更多的业务机会。如果这4个问题的答案都回答“是”，甲方大概率就不用重新招标了。

对于供应链链主企业要注意：

要意识到从供应链视角看物流的巨大价值；要意识到企业在在研发、制造环节耗费大量资源创造的价值，有可能因为忽视物流环节而白白消耗掉，这个局面要改变。也不要简单把物流看做成本。要从物流组织过程里发掘竞争力，发掘利润。

物流企业如何提供更多的价值？

要想提供甲方更有价值的服务，了解和洞悉甲方的业务必不可少。这时候，物流企业提供服务的视角已经不仅仅在物流企业本身，需要站在更高的供应链视角，从供应链角度去审视物流，去中心思考自己提供的服务对甲方的价值。

所谓从供应链视角看物流，就是物流企业要突破单一的物流服务（仓储、运输）服务理念，突破只管一段的思维定式，分析自己的物流服务（仓储、运输）对供应链过程的影响，更好地融入到上下游供应链过程当中，努力让自己的物流服务成为优化供应链节拍的重要环节。

该如何落实？

如何才能从供应链层面看物流呢，价值流图是一个不错的工具。通过价值流图工具对整个实物的生产源头到消费者的整个供应链过程进行全面、彻底的价值流图分析。从中发现甲方在价值流图中的位置和价值所在。重点梳理甲方的价值创造过程，以发掘甲方价值创造的关键行为和影响因素。

同时，梳理自己在价值流图中作用，分清自己在价值流图中的哪些行为是主导性的？哪些是辅助性的？哪些是可有可无的？这一步主要是分清自己目前所提供的服务对于甲方而言的价值排序。这一步特别关键，清楚了价值排序，才能清楚自己下一步该干什么，该向甲方提供什么样的服务。

除此之外，还可以做价值流的上下游延伸，通俗讲，就是帮助甲方更好的完成自有业务甚至可以承担甲方不太擅长的业务，做到资源上的优势整合，取得互利共赢的局面。

数字化的落地切入点

在上文落实的策略中，都谈到要深入的了解甲方以及整个供应链的业务形态和运作特点，都需要首先实现整个供应链流程，节点、业务运作等数据的共享，这无疑首先要实现整个流程的数字化打通。

通过物流数字化手段，打造一个全感知、全联接、全场景、全智能的透明数字化供应链。进而对企业原有业务流程，管理模式、业务模式进行创新和重塑，带给企业更高的效率和更多的业务机会。

具体的实施过程可以分为两个阶段：物流业务数字化阶段。即通过数字化技术手段实现物流要素IOT化和业务流程的数字化。在实现物流业务数字化的基础之上，通过对物流数据的大数据挖掘分析和综合应用，实现物流数据的业务化。